以多姿多采形容鍾普洋的人生，他的朋友一定異口同聲：你知道的，實在太少。我多麼希望認識30歲的鍾普洋，那時候他剛在香港創辦DHL國際，背景是殖民地香港，年輕人充滿自信，鍾普洋身兼DHL總裁、銷售員、速遞員等數職。我可以想像，鍾普洋那時候的笑聲比現在更響亮，因為在他面前，一切都有可能。能夠和30歲的鍾普洋一齊探索人生，我相信是賞心樂事。但我第一次接觸鍾普洋，是70歲的鍾普洋，我很難假裝不知道他的燦爛過去。這感覺很特別，我不認識鍾普洋，但又很熟識鍾普洋，這餐飯是在這前提開始。
訪問鍾普洋並不容易，他人緣一定是很好，相識滿天下，關於他的事迹，傳媒已有大量記載。不過，問十個認識他的朋友，怎介紹鍾普洋這個人，可能得出20個答案。讓我試數：創業者、企業家、國際名人、才子、作家、創意人、思想家、藝術家、收藏家、慈善家、教育家、知識人、方法學家、雜家、人生策劃家、生命經營者、退休家、文藝復興人。我跟他只食過一餐飯，我只數到這麼多。
以大衞與哥利亞論發牌風波
飯前，在電話中，鍾普洋已跟我說故事，這是電視發牌風波高𥧌期，他似乎是不吐不快，他想說大衞與哥利亞的故事。鍾普洋1972年創辦DHL國際，是香港第一間專營速遞服務的私營公司，對手是郵政局，即是政府。DHL由鍾普洋和秘書租兩張寫字枱開始，政府最初沒多留意。1973年，DHL開業約一年，警方控告DHL威脅郵政局專利，要求DHL停業，DHL決定反擊。
大衞挑戰哥利亞，在殖民地香港，應該是以卵擊石？結局是DHL勝出，過程中包括DHL和政府對簿公堂、政府試圖收緊郵政條例等。政府出奇地敗下陣來，但鍾普洋強調，重點是政府願打服輸，沒語言偽術，沒搬龍門，跟現屆特區政府管治手法，構成強烈對比。
40年前，DHL和政府這一仗，鍾普洋在他著作中寫過。大衞擊倒哥利亞，故事當然壯烈，但此時鍾普洋腦袋中不停在轉的意念，不是這麼簡單。他想到更深層次的東西，午飯前他送了一本書給我，Malcolm Gladwell的新作《大衞與哥利亞》。
《大衞與哥利亞》是一本破謬之作，普通人挑戰巨人，表面上無得鬥，普通人很多時能夠勝出，並非僥倖。3,000年前，大衞與哥利亞之戰，便是這本書第一個案例。哥利亞是昂藏七呎的巨人戰士，大衞是牧童，但Gladwell指出，哥利亞身穿逾100磅盔甲，動作緩慢，而且懷疑他長得這麼高，是由一種病引起，而這種病令他視力受損。
哥利亞以為依照戰士傳統，跟大衞近身以兵器搏擊，不過大衞沒打算跟哥利亞埋身肉搏，他選擇以對自己最有利的方式對抗哥利亞。原來大衞是久經訓練的投石者（slingers），古時投石是戰爭武器之一，專業投石者可在三幾百米距離，準確擊中細小目標。大衞知道埋身搏擊是死路一條，當哥利亞等待迎戰之際，他擲出一塊石，擊中哥利亞額頭，撞擊力大如被手槍射中，哥利亞當場死去。
DHL對抗政府 勝在計仔多
這本書的主旨是，哥利亞不是這麼強，大衞不是這麼弱。弱者沒背負着一定要勝出的包袱，可自由選擇其他人未想過的戰略，例如大衞沒打算按照戰士常規出戰。巨人的優點同是缺點，世人對巨人有期望，普通人被視為弱者，反而製造出奇制勝的機會。DHL對政府一戰，政府這個哥利亞其實有弱點，DHL這個大衞勝在計仔多。
「大衞不簡單，他是一個有勇有謀的年輕戰士。」鍾普洋指當時DHL在香港規模雖然不大，但在美國的姊妹公司已建立網絡，最初DHL在香港業務以美國為主。除非美國速遞公司走來香港，DHL是做獨市生意。DHL提供一項確實有用的服務，目標客戶一講即明。說服客戶，鍾普洋有一個只需一句話的撒手鐧：「我可以把你的文件一日內送到紐約。」當時經郵政局寄一封信去紐約，需時約八日，並且是不肯定的八日。DHL當時主要客戶對象是銀行、貿易公司、廠家等。
政府曾計劃修改郵政條例，鞏固其獨市地位。哥利亞不錯是權力大，但弱點是權力不是天賦的，有它的來源。表面上，殖民地政府不是民選產生，不需每事徵詢民意。大衞看穿政府的主要權力來源之一，是商界，而商界講現實和利益。鍾普洋游說商界，指出郵政條例修改後，跨國企業營運將受損，因此反對修改郵政條例，不是幫DHL，而是幫自己。商界群起反對修改郵政條例，政府敗下陣來，郵政條例至今沒變。DHL一仗後，郵政局基本上是接受速遞公司的存在。
「速遞不是很難做的生意，收件和送件，幾簡單。不簡單的地方，是這生意真真正正需要以人為本。」
「你想下，幫襯一間速遞公司，客戶唯一接觸到，是收件和送件的速遞員，中間過程客戶看不見，只能信任速遞公司能準時把文件送達目的地。這是一種憑感覺的信任，而這感覺很大程度建立於客戶與速遞員接觸的經驗。」速遞是永遠「作客」的生意，速遞的主場是別人的辦公地點。
成功靠信任 最緊要「執生」
DHL成為全球最大速遞公司之一，一切是從香港開始，總部由始至今設在香港，這是香港人的驕傲。我們不時批評香港富豪，指他們靠地產發達，怎富有也衝不出鯉魚門。鍾普洋是例外，這富豪從開始便是以全球為家，建立鯉魚門以外的業務網絡。DHL一開始便賺錢，但所謂賺是紙上賺，公司一直欠缺現金，原因是應付賬和應收賬之間出現缺口，生意做得越大，缺口越大。鍾普洋回憶，DHL創立初期，長期缺水。鍾普洋談DHL成功之處，重點是被環境逼出來的用人方法，背景是DHL沒資源發展完善管理系統，一切靠人，靠對人的信任。
信人，就是現代企管人大談的empowerment？鍾普洋糾正我：「不是empowerment，empowerment意思是上司本來擁有這權力，只是把權力下放予下屬。DHL一套是把權力向下推，從開始，上司便不擁有這權力，這份工作由始至終都是屬於下屬。」DHL發展主軸是人：信自己、信同事、信客戶。
「做服務業，最緊要懂得『執生』。」鍾普洋對「執生」有很深的研究。客戶提出特殊要求，速遞員須請示上司，他認為是失敗。速遞員視自己為決策者，給自己權力下決定，處理突發事情，在DHL文化，是基本功。我問鍾普洋，執生英文是甚麼？「最貼切可能是improvisation，長一點是dealing with an unpredictable outcome on the spot。以餐廳為例，我向侍應提出食物上要求，假如侍應須請示上司，便是不懂執生，侍應應可當場回應我，假如牽涉食物技術問題，頂多是請示廚師。」
DHL提供服務的地方，永遠是客戶的主場，久而久之，DHL變成客戶業務的重要部份。DHL身份由外人變成自己人，這客戶被鎖住了。鍾普洋提出服務者就是服務的概念（the server is the service），服務員的性格、知識、態度決定服務質素。一個懂得執生和不懂得執生的服務員提供的服務，可以是天淵之別。企業希望提升服務質素，應做的事是，提升服務員質素。
「以人為本」成為企管人的護身符，口中念念有詞，真正做得到，少之又少。實情是企管人都是權力狂，不願或不肯把權力分給別人。企管人對自己的肯定，源自擁有多少權力。放開，對企管人來說，輕則是不夠堅強的表現，重則是自信心出現裂痕。
放開，對鍾普洋來說，是理所當然。這或者是他的性格，他只是做自己喜歡做的事，或者是他看得通，放開是經過精心計算，最大可能是兩者皆存在，互相影響，難捨難離，最後內化為例行動作。鍾普洋認為服務業只能以人為最基本和寶貴的資產，怎樣了解人性，成為他一生追求的一套學問。
「從事服務業，影響我的處事思維，而我的做人原則，也影響我怎樣管理DHL。從開始，我便相信人的重要性，連empowerment也談不上，把權力向下推，我認為管理服務機構，只能用這一套。我對權力的信念，成為DHL的優勢。」
「我接到DHL這個波，是我的幸運，我接住這個波之後怎樣走，這不是幸運。」
企業文化可觸摸得到
這餐飯中，鍾普洋重複了幾次：企業文化是個人和家庭文化的延續。你怎麼樣，由你帶領的團隊，就是怎麼樣，扮不出來，逃不開。企業文化不是虛無，其實觸摸到，它就是關於人。
我在想，假如鍾普洋不是撞進服務業，而是進入以系統和制度為本的其他行業，例如製造業，以他的性格，捱得住嗎？「我應該會轉工。」鍾普洋報以雄亮笑聲。
我開始明白鍾普洋怎看待權力，深深影響着DHL的發展。懂得把權力向下推，「執生」變為核心質素，DHL服務水平與眾不同。客戶提出不同要求，DHL服務員具自信地處理要求，是創新的泉源。DHL創新不是在自己會議室想出來，而是由用家主導，再經過最接近現場的服務員考慮，這種創新肯定最貼近客戶需要。
DHL故事是關於三個外國人加上鍾普洋，而坐鎮在香港總部，一直主要是他。鍾普洋承認，塑造DHL企業文化，他出了很多力。DHL由早年一個「山頭式」管理的跨國聯盟，發展為一間有隊形、有重心、有方向的跨國集團，維繫着所有人的，是文化。鍾普洋放得開的性格，融入服務型思維，如魚得水，性格和思維相互影響，帶領DHL創造出一個不多見的走出鯉魚門故事。
從資料知道DHL其中一位股東十多年前突然去世，因為遺產問題，間接引發DHL股權出現糾紛。據我所知，幾位拍檔在世時，合作沒問題，沒出現爭產風波。鍾普洋苦笑：「做最多嘢嗰個唔出聲，梗係冇矛盾。」
會說故事更懂別人所想
飯前我看過鍾普洋部份著作，看到他敏銳的觀察力，以及樂於與人分享的胸襟。我多麼希望認識30歲的鍾普洋，那時候是他當打之年，我相信他容人胸襟應該沒變，聽一個在戰的戰士說故事，份外動聽。30歲的鍾普洋辛苦一日後，和我在大牌檔飲啤酒，聽他說今日發生過的精采事，多爽。懂得說故事，是一種重要的企管本領，我一直在學，學得不夠好，我覺得鍾普洋是箇中能手。
鍾普洋哈哈點頭大笑：「識講古仔嗰個贏。」講古仔是一種需磨練的技巧，我所謂的講古仔當然不是閒談吹水，重點是articulation。我選擇用英文解說，因為articulation中譯是表達，我認為表達不到articulation的意思。
講古仔講得好，需要清晰和力度；清晰容易理解，力度來自信念，較飄忽。說故事人相信故事，故事有力，即使說故事人在說一個虛構故事，能夠令自己相信故事，力度一樣可以很大。說故事的企管人懂得清晰和有力地表達自己所想，可體會同事和客戶的看法，鍾普洋所說，懂得說故事的人贏，不是說笑，這是一項實在的優勢。
一個這樣熱愛工作的人也有言倦的一日，鍾普洋離開DHL之前，心情是怎樣？「創業者跟專業管理人不同，公司和人都有生命周期，在不同周期，創業者須不停調整自己。我很早便去史丹福大學讀專業管理，理論我都認識，但骨子裏，我始終是創業者，一個服務型思維的創業者。」
「50歲去激勵20歲同事去創新，去做一些其他人未想過的事情，感覺很不同，難免有脫節感覺。到最後，可能我已經不願意再做。」
離開，容易嗎？「我可以，可能因為我周身癮。」
落力退休
鍾普洋52歲退休，以任何角度看，也算是早。以香港人平均年齡算，還有30年的路要走。換句話說，讀完書工作30年，退休生活也是30年，果真是分開人生上下半場。鍾普洋寫了《落力退休》這本書，教人退休。對，退休要學。
幾年前出版時，這本書的書名早吸引着我，「落力退休」是oxymoron，對大部份人，退休是放慢腳步，過休閒生活，何來落力？鍾普洋道出許多退休人士沒有正視的問題：退休漫長歲月，不規劃的話，退休生活隨時辛苦過工作。52歲這年齡跟我太接近，鍾普洋做到了，我可能也要開始細想。
「獨孤求靜」探索新體驗
鍾普洋經驗中，有一件事我覺得很有意思，不少退休人士鬥心仍強，凡事想做得好，退休後脫離不到想贏的心魔。然而，退休後，資源和體能上，客觀環境不同，鬥心怎強也未必能達到想贏的標準，本應是着重放開的退休過程，可能產生種種失望。
鍾普洋坦言經歷過這種迷惘，後來發展出一招「獨孤求靜」方法，處理自己心情。獨處製造出靜，人靜可找到新體驗，越聽鍾普洋談退休，越覺得自己未準備好。
蔡東豪
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