近期大企業動作多多，超人李嘉誠的長和系宣佈分拆持有香港電力業務的港燈上市，而且至少賣出五成股權，華創又傳出售五豐行。今天麥肯錫香港總經理倪以理跟我們分析這些大公司應該怎樣調整業務組合和背後的成功要素。
問：金融中心 答：倪以理（Joe）
問：Joe，你點解讀最近超人的連串變賣香港資產行動？
答：我覺得大家對於超人的眼光當然是非常尊重，最近一連串的動作難免讓投資者想到長和系是否對香港的未來投資價值失去信心，甚至跳到香港將會被上海自由貿易區取代等等。
我並不是這樣解讀，這些報道對於這件事情的反應實在太敏感了！我們公司做過長期的研究，針對企業（尤其是綜合企業）應該怎樣看待它的業務組合。我們最重要的發現，是企業80%至90%的超常規表現，是公司所選擇參與的業務板塊本身的表現，其餘的10%至20%才是企業在板塊裏的相對競爭力。這就是說你選擇參與的行業或者市場是你最重要的決定，選錯了，你怎樣努力也是徒勞無功。選對了，只要不是嚴重的經營不善，你也可以享受市場自然帶給你的成果。「Where to play」遠遠比「how to play」重要！
板塊選擇比競爭力更重要
問：你可以分享一下實際的案例嗎？
答：在過去的企業歷史中，可能最典型的案例就是IBM在1990年代從一家硬體的供應商轉型變成一家軟件和服務的提供者。他們這個判斷就是認為無論IBM在硬體怎樣輝煌（他們絕對是領先行業的），都不會彌補業界走向軟件和服務的潮流。因此他們就堅定不移的用多年的時間把公司轉型，把業務結構改變，讓他們可以持續的增長。
「Where to play」不但是指業務範圍，還有就是地區的選擇。我會想到怡和在2000年代進入東南亞，尤其是印尼的舉動。那時候全球對於東南亞是悲觀的，尤其對於印尼的政治穩定性抱着懷疑的態度。但是如果你看過去十年，東南亞的表現是有目共睹的。今天怡和業務組合中最值錢的業務，就是他們在印尼的生意。另外想到的，就是近幾年澳門的發展。如果你的資產可以投放在澳門的話，幾乎你做甚麼生意都會賺大錢的。這更讓銀娛主席呂志和身家在最新的「彭博億萬富翁指數」中一躍而升到亞洲排第二。
問：如果企業要選擇投資的行業，應該首先考慮哪些條件？
答：我們研究的另外一個發現是在企業的業務組合裏，長期而言，業務增長遠遠比現在的賺錢能力重要。這就是說，如果有得選擇的話，你應該投資在增長快多於投資在賺錢多的行業。我本來對於這個發現有一點懷疑的，因為不是投資的回報（ROIC）最重要嗎？但是後來我發現另外一個道理，就是現在賺錢多但是沒有增長的行業，難保以後的盈利水準可以保持。其實除了一些特殊的例子，經濟學從不認為有長期持續高盈利的行業。但是高速增長的行業，雖然今天可能不是那麽賺錢，但是在增長中賺錢的機會還是比較容易找到的。
互聯網可能是最極端的例子。如果你看Amazon這公司，他們一開始的時候已經是為了十年後賺錢做準備，不斷地開發新的領域，不斷地投資在未來。Amazon的CEO Jeff Bezos的管理宗旨是為了爭奪將來的市場，而不是為了爭取短期的盈利。
當然不單止選行業的吸引力，還有是本身公司的能力是否適合所選擇的行業。我們說這個叫「家長優勢」（parenting advantage）。就是當一個CEO要進入（或者離開）一個市場的時候，他一定要問一個問題，就是為甚麼他的公司具備比其他公司更強的優勢去進入這個市場？你是一個更好的股東嗎？
業務不乏買家 別太悲觀
問：回到香港的前途，現在這些傳統香港企業是不是看到香港的業務沒有前途？
答：我並不知道他們內部的考慮，但是以一家這樣規模的公司，他們的決定肯定是一個五到十年的判斷，因為組合的調整是一項長期的工程。過了一段時間我們才可以知道這個決定的果效。
但是我沒有香港媒體報道的那麼悲觀。你要知道，他們賣去的資產都有不少企業感興趣的，包括很多國際的企業、私募基金和大陸的公司。人家都知道賣方不是儍瓜，但是還是願意進入市場，就證明還是很多人看好香港的營商環境和發展機會。這些投資者都是可以選擇在大陸或者其他地方投資的！
有買有賣，這就是企業組合更新調整的生態循環。經常審視自己的組合，檢討長期的宏觀經濟趨勢，做出適當的調整，是企業應有的能力和紀律。一般股東是欣賞這樣的企業管理者的。最怕是那些一成不變、守株待兔的公司。企業歷史上有不少公司是這樣走入末路的，大家曾經熟悉的Kodak公司也是這樣破產的。
倪以理
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