不少分析員以物極必反的眼光看股票，認為一隻股票，壞消息盡出就會轉好。市值200億元的思捷環球（330）因為巨額撥備，公佈去年虧蝕44億元，除了5月盈警時提及的27億元撥備外，還額外多作出8.6億元減值撥備。有分析員認為，壞消息盡出，思捷或者能撥過雲霧見晴天。
但這說法見樹不見林，你永遠無辦法知道，最壞的時刻之後，會不會是更壞的時刻。我認為，思捷要轉勢，壞消息見盡不是理由。
大多數CEO趁危機一到，作出一次性撇賬和撥備，如金融海嘯之時，上市公司管理層心知賺多了錢，也無助股價表現，不如一口氣撥到盡，甚至過度撥備，博取日後回撥，隨時製造盈利驚喜。
新任CEO入主公司也有同樣心態，最好趁市場有心理準備時，使出這一招，一來將前任的生意失誤與自己完全分割，二來業績衰無可衰，在低基數下日後較易出現增長。不過，這種手法，唔擔保萬試萬靈。
瘋狂撇賬 博蝕頭賺尾
思捷這次30多億元的大撇賬，隱隱然顯露出如此的味道。新任行政總裁馬浩思（Jose Martinez）在去年8月接棒，今年5月已預先公佈重手撥備27億元。有近20億元是由於思捷在2009年以38.8億元高價向華創（291）買入思捷中國業務餘下的51%股權，這些商譽價值是無形資產，撥備是反映思捷當年買貴貨，如今資產不值錢，在會計概念上作出減值，對現金流無影響。
我較留意的，是思捷因為關店、店舖虧損性合約、存貨等而作出共約16億元的撥備。這十多億元的撥備，其實有十分大的彈性。舉例，公司今年將過氣的存貨價值撇到一文不值。若果思捷日後把賬面價值為零的存貨賣出，賣得的收入自然能當作特殊收入回撥，造到「蝕頭賺尾」的效果。
范德施（Ronald Van der Vis) 在金融海嘯後，接任思捷行政總裁，也用過這一招。他在2011年財年公佈四年「轉型計劃」，並關閉80間虧損店舖，以及剝離北美業務，共撥備逾24億元。一年之後，思捷回撥6.96億元沖喜，令2012年財年的盈利按年急升10倍。不過，這些門面功夫救不到本業，范德施提出的180億元四年轉型計劃推行未夠一年，他本人已經辭職。
馬浩思在昨天業績會上指，有信心今年度思捷會回復盈利，我並不驚訝，他可能心知，思捷今個財年借助一次回撥，就能製造盈利，但這不代表解決了難關，撇除巨額撇賬因素影響，思捷業績僅屬預期下限，營運收入差過預期，下半年財年虧損惡化，營運亮起紅燈。
轉型需時 考起新CEO
馬浩思說，思捷短期內擬狂削價，推出優惠清理存貨，以達到營運盈利，長遠來說，希望將品牌轉型，轉化有活力品牌，重奪定價能力。但削價未免拖累品牌，如何平衡兩者，是馬浩思急需解決的問題。
我記得，前任ZARA高層馬浩思以4,000萬元年薪加盟思捷，思捷當日股價急升27%。市場期望的是以馬浩思的經驗，能夠帶領思捷，重回潮流，改革生產程序，與其他fast fashion品牌一拼高下。
但誠如馬浩思昨天在業績會所說，起碼要用一年時間，才能把思捷全線產品的lead time（從設計，到生產、物流、銷售的過程）縮短到三個月，怕且思捷敗部復活的時刻尚未來臨。
丘亦生
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