顧問公司又名公司醫生。從事行業多年的麥肯錫香港區總經理倪以理發現，不少人對公司醫生一行誤解甚深。倪以理利用多年的行診經驗，解答很多人心目中的疑問：到底顧問公司做啲乜嘢？
問：金融中心
答：倪以理（Joe）
問： Joe，有些人覺得，顧問公司都是講一些我已知的東西，透過第三方顧問公司講過，就會比較安全、實在。你覺得這個說法公平嗎？
答： 我覺得這個情況有時候會發生，但是這是沒有value added的顧問工作。事實上，顧問公司對企業可以發揮好大的作用。有些人形容顧問公司是公司醫生，這講法只是部份正確的。
有些公司多年來都比較inward-looking，十分內向。管理層在同一行做了幾十年。管理層睇法、判斷能力都好相似，只懂得一套做法。當有獨立顧問提供最新的同行動向、國際形勢，有助衝擊公司文化，帶來新氣象。
第二種情況是，顧問公司經常幫助客戶解決他們不願正視的問題。公司碰到一些敏感的議題，很多時候涉及歷史的包袱，決定容易有偏見。顧問作為第三方，可以事實做基礎畀意見，找一對fresh pair of eyes去睇，好多時有意想不到的收穫。不敢講的話都可以講出來。
健康領先企業 也重視意見
問： 你剛剛說顧問公司是公司醫生的說法只是部份正確，為甚麼？
答： 睇醫生的公司，未必一定有病。顧問公司很多客戶都是健康、領先的公司。其實領先的公司請顧問公司的次數，不會比生病的公司少。這個商業社會每天都在改變，當遇上市場、銷售行為，或者是業界遊戲規則有變，就會找有相關專長的顧問公司畀意見，走少少short cut。
我相信，只有一種公司完全不需要顧問公司，就是not change ready，完全不想去變的公司。
企業面向全球 顧問需求大
問： 近年全球顧問行業環境是怎樣的？
答： 其實顧問的行業這幾年都有很好的增長。顧問公司的專業有很多不同種類，有策略、流程、IT、營運、產品、環保等各類型的。在不同專業層面，有很多找顧問的需要。
過去顧問服務確實有上升趨勢，原因是最近10至15年，全球化帶來大規模業務遷移，所涉及的架構也大了，遇到挑戰更大。中國市場也有不同顧問需求，尤其是中國公司開始走出去，作出收購、或者全球化的經營。跨國企業和香港公司找顧問公司，很多時候主要都是想捕捉中國的契機。
問： Joe，你近幾年有甚麼特別難忘的顧問工作？
答： 我近年有參與中國公司走出去的project。見到國營企業、有國家支持的公司能夠作出改變，願意去學習，而且學習速度也很快，都幾鼓舞。親身經歷內地公司的領導從第一次出國的學習團，到能夠收購國外的公司，變革自己內部的文化。雖然過程不容易，但這種經驗只有我們這一代的顧問才有機會經歷。
第二方面，我近年都有參與家族公司的改革。與家族公司第二代、第三代工作的時候，發現家族公司要傳承落去，其實十分依賴下面一代的視野及領導能力，扭轉公司文化及改善組織架構。
對於家族公司來說，找第三方顧問實在是不容易的事情，也代表他們改變的決心。反而，有時對於第一代創辦人，公司變革是家常便飯。家族公司、國營公司建立了一套文化，要他們接受第三方的意見，是比較困難。
問：在顧問行業從事了這麼多年，你認為最大的難度是甚麼？
答：我的總結是，大部份的商業機構都能夠克服一些技術上的困難，包括業務模式，或者技術基礎的問題。找顧問公司的出發點本來是針對技術問題，但最後這些是相對容易。相反，最難改是公司的文化、DNA，特別有一些管理層不是change ready，阻礙改革。
這樣多年的顧問工作，總有些成功，有些沒有明顯的效果，主因並非技術問題，而是管理層文化上的阻力，顧問公司不但要懂得分析營商問題，也要兼顧及到人、文化、組織架構等人為因素，這些是最難判斷的。
槍頭對外 內部問題易解決
問： 有甚麼辦法可以解決這個難題？
答： 第一個關鍵，就是要令管理層有同一個睇法。Top team不一致，很多事都做不到。秘訣就是要對外，不要對內。在外面找到敵人，舉起鮮明的旗幟，令到top team一條心去打仗。當top team睇到外面戰場艱巨的時候，內部很多問題便可迎刃而解。解決內部問題的關鍵是把眼光放在外面。
另外，我有一些觀察就是，CEO對於那些人會阻住變革成功的判斷是幾準確。但往往有些CEO在改革過程通常比較遲才動手，比如調走這些管理層，或者解僱他們。
這些CEO很多時要兩年至三年才出手。其實，CEO第一天已經知道那一些管理層會阻礙改革。但當判斷同出手的時間往往太遲，會影響了改革的過程，浪費很多時間。
倪以理