Sony的創辦人盛田昭夫在其回憶錄中寫到，公司於1979年推出Walkman時，曾經與工程師及管理層拗得面紅耳熱，才能說服他們，一個沒有錄音功能的卡式隨身聽，是可以成功的。Walkman至今賣出2.2億部，是iPod問世前最成功的音響產品。
曾幾何時，Sony是電子消費品的創新標誌，電視、PlayStation遊戲機、數碼相機及攝錄機、手提電腦等等，都是潮流指標，是蘋果年代來臨前水貨客的炒賣對象。有誰想到，這個電子消費產品巨人，竟然一蹶不振如斯，2月剛發出的盈警，隔個多月突然又要加碼一倍至5200億日圓，連續見紅四年已成既定事實。為了救亡，Sony的新任行政總裁平井一夫迫不得已，宣佈七年來第三度大裁員一萬人。
現時市值只有196億美元的Sony，是蘋果的30分之1，是鄰居三星的9分之1。如果10年前由投資Sony換馬至蘋果，回報便由跌62%變成升48倍。
不要搞錯，Sony仍然是電子消費品巨人，假假哋去年收入仍有蘋果的一半，奈何對手靠幾件產品一年已賺260億美元。不只蘋果，三星都好像在印銀紙，里昂估計，三星今年的盈利可望超越200億美元，如無意外應該好賺過滙豐。
日本製造業集體淪落
我相信，Sony的兵敗如山倒，將會成為MBA的經典案例，像CSI般解剖病因。有人會歸咎強日圓，因為Sony的業績對日圓很敏感，據估計，前行政總裁HowardStringer在任的七年，單單強日圓便勾消掉2350億日圓經營溢利。
其他令日本製造業集體淪落的因素，也適用於Sony，如41%的高利得稅率，311地震後缺電及電價貴，也成為新的經營困難，日本電費現時已較美國貴四成，更加是韓國的2.5倍。
我也聽過一個說法，說日本人仍然執着於打造最佳的產品，卻忽略了現今的致勝之道，並不一定在產品的性能，而在於產品與支援服務及軟件平台的有機結合。正如蘋果的iPhone，並非贏在規格，反而是整個用家體驗，及一個強大整全的數碼平台（Platform），這同樣是Google、亞馬遜及facebook的成功之道。
用家體驗是致勝關鍵
Sony在這個平台新世紀中能否力挽狂瀾，我不知道，但這絕對不是件容易的事，是知易行難的關頭。我最近看了不少「柯達之死」的報道，這家已申請破產保護的老牌照相公司，在數碼年代中遭湮沒，但原來公司並非沒有預見到數碼將取代傳統菲林的到來，管理層早於70年代中，已開始準備及研發數碼相機，1975年已發明了一部多士爐般大的10萬像素數碼相機，亦老早掌握了數碼晒相的技術。
那麼為何柯達不能成功轉型？一來傳統菲林業務依然相當好賺，其銷售額到1999年才見頂，而當時數碼相機業務利錢低、競爭大、技術變化急遽，公司遂決定維持兩條腿走路，殊不知菲林的末日一下子便來到，柯達驚醒後要再突圍也已太遲。柯達是「成功反被成功誤」的例子，我看到很多陷於相同困局的產業，如傳媒業、出版業。
當然，Sony未必落入柯達的悲慘命運，在重組的大手術後，今年仍有望扭虧為盈，事實上，Sony仍有不少賺錢的產品線如數碼相機、鏡頭、數碼音樂及有線電視，智能手機及遊戲軟件也有翻身潛力。
欠強勢領袖 翻身路遙
不過，它面對的挑戰依然很大，電腦產品固然被蘋果掀起的平板電腦熱潮蠶食，若果蘋果真的在秘密研製電視，Sony面前還有一場硬仗要打。
盛田昭夫於1999年身故後，Sony一直缺乏一個能說了算、擺平不同意見的強勢領袖，管理層即使知道問題所在，但要掙脫積累了幾十年的成功包袱，令整家公司往另一個方向航行，追近與蘋果相距的29條街，恐怕現時的損傷只是小菜一碟。
丘亦生
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