個人電腦（PC）業開始「不思進取」。正當英特爾（Intel）力求製造運算速度更快的微型處理器，以及微軟（Microsoft）不斷強化視窗運作系統，其餘廠家似乎已滿足於流於表面的改進，只着眼減輕機身重量，延長電池壽命，又或者是設計外形更新穎的鍵盤。
過去25年，電腦界最成功的改革不是在技術上，而是在物流方面所下的功夫。戴爾（Dell）在美國市場取得領導地位，全靠摒棄成本高昂的門市和囤積存貨，改為把個人電腦直接售予顧客。
聯想神州稱雄 印度遜惠普
在中國和印度，電腦業就更談不上甚麼改革了。於北京的「頂好商場」，一眾推銷員只顧不斷高喊着新力（Sony）和惠普（HP）等品牌的名字，務求吸引顧客注意。推銷員與顧客更會有眼神接觸，或者報以微笑，甚至來一下擊掌，實行「埋身拉客」。
中國人買東西前，慣常會先看一看，摸一摸，然後再想一想，就算是戴爾，亦要順應環境，在「頂好商場」內開設門市店，儘管其門面不及對手堂皇。
根據市場研究公司IDC的資料，聯想（Lenovo）奪取了35%中國電腦市場，領先於第二位的惠普逾20個百分點（見圖）；在印度又是另一回事，惠普於次季搶去22%市場，反觀聯想只佔10.3%，排第三位。
聯想創辦人柳傳志出身於中國科學院的計算技術研究所，而中國科學院仍持有聯想部份權益。聯想的成功，又是靠敏銳的營銷技巧，並非主要憑藉精湛科技。柳早前離開薪金低微的計算技術研究所，決心到外面闖一闖，起初他的公司主力分銷電腦，而不是製造電腦。聯想在中國第一個分銷合作夥伴正是惠普，柳傳志說這家美國公司是其啓蒙老師，如今這位學生卻成為惠普在亞洲最大的競爭對手。
聯想「拆家」 遍佈逾千城市
在2004年，聯想吞下國際商業機器（IBM）的個人電腦業務。可是聯想沒有沿用IBM的一套策略，沒有主力與大企業建立關係，然後出售大批度身訂做的電腦。反之，聯想先定下一個低廉的價格，再倚仗銷售網絡龐大的轉售商與客人打交道。聯想在中國逾千個城市都有「拆家」，惠普很難辦到。
根據多年經驗，惠普發現亞洲客既重視電腦功能，也注重外形。惠普亞太的高治說，傳統手提電腦又大又笨重，主要切合美國客所需，他們多數駕車外出，手提電腦就放在車廂內，故此重一點亦無所謂。在亞洲，人們外出時主要乘搭巴士和火車，所以他們較喜歡輕盈的手提電腦。
在香港或新加坡，電腦製造商面對的是一群熟悉電腦的客戶。但在大城市以外的地區，郤是各大電腦製造商兵家必爭之地。聯想進軍印度市場時，就強調只要按一個鍵，就可以令當機的電腦復原過來。
惠普在中國也有與當地電訊公司合作，把月費模式的互聯網服務綑綁出售。另一邊廂，聯想沒有一刀切要求客戶這樣做，客戶只要選用按時收費的上網服務，便可以半價購買電腦。
正如戴爾成功之道，倚靠的主要不是所出售產品如何創新，而是要怎樣推出市場。
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