1月31日欄「併購──脖子上的圍巾」文內指，併購項目當中，有幾許真能體現「協同效應」，實難估計。若以哄動一時的美國在線（AOL）併購時代華納（TimeWarner），以及惠普（HP）與康栢（Compaq）之結合俱未得正果而言，則理想的例子似乎不多。據大摩的統計，只有約12%的企業併購行動能如願地開花結果（1+1＞2），40%連削減成本目標也未能達到，其成效可見一斑。
企業併購，有如男女之結婚，兩者在出身、行為習慣、思想等環節上各有不同，亦即相等於企業在文化、管理、理念之有異者，如何融合，確實是一門大學問，除非一方被另一方收購，話事權總在買家手上，但也未必能圓夢想，若以對等方式結合，就算一山中的二虎能互諒互讓而妥協，其虎仔、虎女（手下高層）又是否能合作無間，朝着同一方向或目標進發？當涉及本身利益時，同床異夢當不能避免，何況若有一方出現差錯，不失成為另一方攻擊甚或奪權之藉口，最終不是一拍兩散，便是要再來一次重大變革，勞民傷財，必矣！
諷刺的是，通常扮演媒人角色的投資銀行，眼見如此多合合離離，自己也不期然掉入這個圈套，如大摩便是一例。年前大摩與添惠（DeanWitter,Discover&Co.）之結合本來好哋哋，一段蜜月期也頗長（7至8年），可是最近該集團主席兼行政總裁柏塞爾（PhilipPurcell），亦即前添惠總裁突借機更換總裁紐豪斯（StephenNewhouse），據聞理由是後者過份慫恿併購活動，令有些客戶覺得被說服「苟合」而提出怨言，有損該集團聲譽。事件惹來8名舊大摩高層反彈，要求柏塞爾下台，看來這場地震好戲還在後頭，不過這條「圍巾」已開始在脖子上「變色」矣！
王冠一