一個需要管轄18個國家業務的管理人員，如何可以有效地管治各區呢？富士施樂打印業務亞太區董事總經理JamesHenderson認為，過往5年資訊科技的發達，對管理跨國業務固然幫助很大；但恰當的管治策略亦不可或缺，他在訪問中便公開了4招絕技與眾分享。
要管理好眾多國家業務，Henderson認為首要聘請當地人士管理當地業務，這樣更易造就出色的領導者；其次，董事局成員必須國際化，例如富士施樂打印業務的亞太區董事局，成員分別來自14個國家，當中沒有一個單一獨大的國籍組合，有利刺激思維，令董事局更具創意；第三，會將表現出色的地區業務運作經營模式，引入其他地區市場，例如，他欣賞香港和內地的高效率，可以迅速回應市場需求，值得其他地區效法。
最後，就是要將公司的管治理念，落實到每個市場。Henderson認為高質素的管理人才，應具有良好的溝通能力，這樣才可以有效將總部的意念落實執行；另外，科技發達，透過電郵和流動電話，他可以一星期7天跟各地區市場負責同事溝通，跟進發展形勢，確保公司管治文化能達到統一標準。
同樣，他指出過去5年資訊科技迅速發展，亦有助不同市場對產品需求差距縮窄，加快商業市場一體化；另一方面，資訊發達，市場訊息亦普及化，他說企業要成功突圍而出，視乎如何應用所得的資訊，藉此增值。
不過，他亦認同人才是公司成功的主要因素，他發掘人才主要透過兩個途徑：一是在市場尋找有良好業績紀錄的人士；另一途徑是內部晉升，不斷給予下屬更高的挑戰和責任，能勝任者便可上位。
過去1年，富士施樂業務重組成效顯著，業績增長1倍，這跟Henderson喜歡走到前線「落手落腳」做事有密切關係。
他說公司以往只以直銷形式在各地市場經營業務，但重整後，他引入了代理銷售渠道，生意因此大增。
為了跟各區代理打好關係，作為區域董事總經理，他不惜親上戰場，為當地代理公司的前線員工舉行工作坊，親自解說產品性能，「連對方員工亦認為咁係好罕有」。他認為，這樣做可以反映出富士施樂跟對方合作的誠意，對方的銷售員就等同自己公司的銷售員。
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