自從97年金融風暴後，經濟滑落大大打擊本港零售業，去年沙士期間更被指為數十年來前所未有的困境，零售商裁員及倒閉之聲不絕，能夠屹立不倒、甚至逆市成長可說是鳳毛麟角。01年仍債台高築、02年便扭虧為盈、03年逆市增長、今年更招股上市，崇光百貨可說是一個異數。
2001年5月，華人置業（127）大股東劉氏兄弟夥拍新世界發展（017）主席鄭裕彤，以35億元從日本崇光手上收購仍在虧損的香港崇光，當時市場普遍對交易並不看好。不過，崇光短時間內轉虧為盈，身兼崇光母公司利福集團董事總經理的「細劉」劉鑾鴻接受訪問時稱：「當時嘅崇光絕對唔係一個『爛蘋果』，我亦冇乜法寶，可以變出一個『金蘋果』」。
他說：「崇光擁有自己物業，一開始就已立於不敗之地，因為唔使為續租擔心，亦可以有一個更長遠發展計劃，……（崇光）要賺錢並唔係一件難事，可以令崇光賺多少錢，才是真功夫」。
沒有零售業經驗的他，單人匹馬進入崇光，所做的只有三招。他說：「這些唔係我獨創，其他生意人都識，……我只係一步一步微調崇光，上行下效，生意自自然然便有起色」。
第一招是節省成本。接手後，他裁減了部份前線員工，但幅度並不大，最重要的是重組成本結構。以前的崇光，每年固定13個半月糧；但去年開始改為12個月，並與營業額掛鈎，員工收入較以前還要多。另外，保安及清潔甚至膠袋的支出，新管理層亦有控制。他說：「其實婆乸數好大，但舊管理層唔注重。」
第二招是調整業務產品組合。崇光原以出售自己產品的直接銷售（directsale）為主，出租與零售商的特約專櫃銷售（concessionairesale）比例很小。劉鑾鴻說，以前的崇光直接銷售與特約專櫃的比例為65%比35%；上年度已調整至25%比75%。
他解釋，因為在經濟下滑時，特約專櫃銷售可以提供穩定收入。去年第4季開始，本港零售市道復甦，崇光已計劃在本年度將有關比例調整至30%比70%，因為直接銷售的毛利較特約專櫃銷售為高，市道好轉，自然可以冒更大風險，獲更高回報。劉鑾鴻強調，這個比例會不時檢討。
最後一招，亦是最難做的，就是改變公司文化。劉鑾鴻表示，舊管理層做事有點僵化，因香港是日本總公司的一個海外分支，決策過程十分緩慢，工作多年的崇光副總經理盧少慧補充說，有些決定一來一回需時6個月。
劉鑾鴻又稱，將崇光超級市場重新裝修，本是一個存在已久的建議，但一直未能執行，但他入主後馬上做，雖然要停止一個半月做生意，但長遠是值得的。劉鑾鴻強調，他要做的是把崇光的日本文化，融入香港式的管理文化；要令香港崇光員工明白「前途控制喺自己手裏面」。
本報記者
