哈佛大學甘迺迪學院教授海菲茲（RonaldA.Heifetz）和他的同僚林斯基（MartyLinsky）去年出了一本書，這本書今年四月由台灣《天下》雜誌出了中譯本，書名叫《火線領導》。中譯書名涵蓋了原書名《LeadershipontheLine》和副題「StayingAliseThroughTheDangersLeading」兩層意思，指出擔任領導工作有如上火線一樣，充滿挑戰和危險。
怎樣在危險的領導中求生呢？海菲茲認為，首先要判斷面對的是怎樣的危機。他把危機分為兩種，一種是技術性危機，另一種是適應性危機。所謂技術性危機，就是用標準操作程序就能解決問題的危機，它的解決方案其實已存在於組織中；所謂適應性危機，就是發生了外在變化，又或是要面臨過去從來未發生過的問題，使原已存在的操作程序無法適應，在組織中並不存在已備的解決方案。
領導者摔跤，往往是由於他們用解決技術性危機的方法去處理適應性危機，因此就會遭到強烈反抗，領導人可能遭人身攻擊，甚至被邊緣化。
領導者應如何處理適應性危機呢？海菲茲提出了五項重要的原則。
一是要有「能進能出」的本領，既身處其中，又能置身事外。他把這叫做「離開舞池到陽台」，站在陽台上反省自己的處境，冷靜地「觀察自己的問題」，因為造成危機的問題可能就在自己身上。只有抽離，才能看到事情的全貌。
二是要從政治面來思考人際關係，要能親近反對者，即你的對手，以便隨時對突然發生的事作回應。此外，要爭取盟友，及要贏得中間派的信任。
三是要能調和衝突，讓激進的反對人士，有發表看法甚至參與制訂政策的出路。容納反對派的意義更在於讓其他人看到未來。倘若社會上多數人看到有「將來」的話，就比較不會計較面對改變會有甚麼損失。
四是要讓需要改變的人揹上責任，正如讓一個頑皮孩子擔任紀律組長一樣，只有當「產生問題者」成為「問題解決者」的時候，才是轉危為機之道。
五是當提出具爭議性的變革時，絕不能不顧事實地一味否認變革會給群眾帶來某種犧牲。愈是否認愈會令群眾憤怒。而是要肩負起重責，要讓群眾看到而使自己也要相信：這是可以轉化為建設性的一種變革。
用以上這五個原則，來審視美國總統面對九一一恐怖襲擊，和新加坡政府處理沙士危機，似乎都有把危機轉為契機的能力，都大大提高政府的威信與聲望。相反，董伯在面對阿松買車、沙士疫情與廿三條立法的危機時，則事事與上述五項原則背道而馳。令危機愈陷愈深，以致無法自拔。
在火線上，他是一位怕死、迂迴、顫抖、慌張而又霸住領導職位的無勇無能之士。他絕不應再留在火線上。