人人都說飲食業難做,袁兆英也說難做,但認為高級食府的生存空間比中下價食肆大,因此這位在飲食業縱橫逾30年的老兵堅持其獨特的經營策略搞高級食府,以「西點軍校」軍訓方式管理下屬,要他們「交心」;又要求上至經理、下至洗菜小工也要看書及寫讀後感;每次試做新菜,要用相當於日後定價的一百倍成本去投資。種種與別不同的安排,令袁氏成為不一樣的飲食人。 記者:陳華雄
袁兆英的職銜多達18個,但與飲食管理有關的,當然是新同樂飲食管理顧問集團「新同樂管理」董事長這名銜。說起新同樂,大家一定會想起它是富豪飯堂,但這家以魚翅聞名的高檔食府於去年四月結業。
其實,香港新同樂魚翅酒家是他與父親袁傑在1969年創立,但袁兆英早在二十年前為了實踐自己的理想,離開了這酒家,成立自己的新同樂管理,最後更與新同樂漸行漸遠。
說到管理,袁兆英便滔滔不絕,因為他有一套自己的信念,首要信條是,高級食府絕對「唔係冇得做,但係一定要做領導者」,關鍵在於「要將客人寵壞,將服務及招呼等做到最好,令佢哋唔可以去第二間」。
雖然97年金融風暴後,光顧高級食府的客人減少,但袁氏認為高級食府也相應減少,經營高級中菜的負責人要在產品、服務及配套等三方面下功夫,各個環節也有質素,才能贏得客人認同,令他們成為忠心客人,會「跟住」食府,便有足夠的生意及收取合理的回報,令食府可以持續經營。因此,他在99年在鰂魚涌一個邊陲地點開設同樂軒,便是要實踐這論點。
說起來容易,具體管理工作又如何呢?袁氏說要先從「攻心」做起,第一個要取得的是「員工的心」。首先,他說不喜歡招請在其他食肆工作已很有經驗的熟手樓面,只做過半年的便足夠,因為他要重新培訓這些員工,經驗少些可減低重新培訓的難度;其次,請人要由人事部負責,即使負責店務的經理也沒權請人,這樣可杜絕徇私;每次請人時,關鍵在於肯定員工對飲食行業具濃厚興趣才行,這樣才可建立「志同道合」的境界。下一步便要培訓,對每位員工的訓練是以培訓為「未來高層管理人」為基礎,包括灌輸菜式的製作、管理及運作上的知識,以及飲食以外的知識,然後要他們眼光放遠些,最特別的是要員工多看不同種類的書。
袁兆英說,員工不單是看完書,還要做讀後報告,而且不單服務員要這樣做,廚師也要這樣做。「使唔使咁誇張呀?」他說,由八十年代已一直向廚部師傅灌輸要似西式餐廳的廚師般,「要佢哋做出嚟嘅似藝術品」。因為他深信,看書才可吸取知識,提升品格,有利團隊的融合。他自己最愛看的書便是于紹榮譯的台灣版著作《西點軍校》,並以此作為其員工的培訓教材。
他相信,員工經培訓後可經常笑臉迎客,更可知道每個客人的口味,根本無須提點下也可了解客人的需要。至於口碑及成效,他說不是「自己畀」,而是「要客人畀」。
至於產品,袁氏說會由營運助理總監在內的一組專人去開發新菜式,材料及做法要有不同的變化,最重要是保證一旦成功推出新菜式後,能做到「質素如一」。他說,要做到此點,一款新菜要做100次以上,才知道哪個環節易出錯,才可做到每次質素相同的境地。至於一年要花多少錢開發新菜,他則說「自己也計唔到」。
配套方面,他堅持要有新意,舉例說同樂軒開業時,便率先糅合中菜及西菜廚藝的特色,故裝修也充滿西式時代感,餐具、盛器及菜餚設計全加入西餐文化,每個菜的擺料也有其獨特功能,要點是「勿以為小事而不為」;再者,新店全面禁煙及不設雀局,晚飯設每位最低消費300元以上,便是希望客人不會被騷擾。