相比起其他的車廠的資歷，在1948年成立的本田（Honda）只是一員新丁，但在全球車廠早前紛紛進行併購的時候，本田卻是少數能維持獨立性的車廠之一。在剛公布的《財富》500大企業中，本田更躋身前列，排名第41，成就驕人。
在業內人士的心目中，本田是汽車界的小飛俠，作風既我行我素，亦似是一個不願長大的小孩子。當傳統智慧告訴汽車業應朝某一方向時，本田卻往往明知故犯地背其道而馳。不過，這種秉承自創辦人本田宗一郎的獨行獨斷作風，反而成為了本田的成功之道。今天的本田是全球第七大汽車生產商，盈利表現更居於前列。
在日本本土市場，本田已超越日產（Nissan），成為僅次於豐田（Toyota）的第2大車廠，市場佔有率約為15%。而本田大部份利潤均來自北美市場，單單在美國已擁有5家製造工場，目前更進軍小型貨車市場，正式向美國三大車廠宣戰。
正當全球車廠為了達致規模生產效益（economiesofscale）而紛紛於早前商討合併之際，本田並沒有跟風，反而專注於發展有限的生產線。此種甘於淡薄的低調作風，正符合本田一貫的公司文化──本田的辦公室均採用開放式設計，沒有豪華裝修，而本田的職員亦一直予人刻苦耐勞的印象。
本田的經理或工程人員未必是頂尖級數，但公司業績卻一點也不賴。截至3月31日止的上個財政年度，本田的銷售上升了13.9%，純利飆升了56.2%，邊際利潤更由前年的6.1%增至8.8%，與保時捷及寶馬並駕齊驅，成為全球最賺錢的汽車製造商。要非歐洲業務成績欠理想，拖低了整體業績，本田的成就料更會一枝獨秀。
本田現時的社長是62歲的吉野廣行（HiroyukiYoshino）。這個公司老臣子一直緊守創辦人本田宗一郎有關「做自己事情」（doourownthings）的信條。吉野本身亦有不平凡的經歷──他在1939年於中國出生，第二次世界大戰結束後成為了難民，被迫日宿夜行，用了15個月時間走了逾1千公里才返回日本，但在2年後，他又遭受另一次沉重打擊，1948年的東京大地震再次令他痛失家園，一切又要從頭開始。毋怪乎吉野揚言：「此兩次慘痛的經歷，令我變得更加堅強，相信任何困難亦再也難我不倒。」
吉野所抱的信念是「細才是佳」（smallissmart），認為「規模細小」可讓公司對市場變化應變得更快更速，產品亦可以在市場早着先鞭，而「思考細緻」則可在落實大決定時更加謹慎。此種作風可從本田在美國設廠的過程中有更深入的了解──當初籌備新廠房時，所預算的設備容量只是年產12萬架Odyssey，但不足1個月已要把設備擴大至15萬架次，至今只有短短9個月，新廠房又要擴張，分析家估計本田要添置隔鄰的廠房用地，從而把生產量提高至30萬架次才合乎需求。
設廠亦如此不厭其煩地按部就班，自然有得有失，缺點是擴張的成本會較高，但好處則是避免廠房變成大白象。為了令生產設備物盡其用，本田更不惜把供應量長期置放於需求之下。以此款Odyssey七人車為例，自4年前推出至今，訂購的輪候名單未曾停止過，本田更指示代理透過提價來驅趕客人，以縮短等候名單。
此外，本田汽車由於銷路不愁，每部車所支付的銷售佣金平均只需383美元，亦遠低於業界平均數字的1747美元，令車主真正受惠之餘，亦大大增加了本身的競爭優勢。
吉野在3年前又替公司設計了一套生產系統──UltimateFlex，容許旗下廠房可以輕易地轉產另一系列的車款，生產的靈活性，對本田適應市場變化亦大有幫助。譬如本田的新款小車Fit，本來要在去年9月才全線推出市場，但宣傳期間認購熱烈，本田亦因應代理商的要求，提前3個月把產品應市。假如沒有靈活的生產系統，又如何可以「敏於事而捷於行」，因應市場形勢而取得最大的好處？