通用電氣行政總裁韋爾奇（JackWelch）一直是日本公司社長群致力攀模的殿堂級人物，但近期日本管理界出現了一位新星偶像──卡路斯．高薩（CarlosGhosn），一個在1999年登陸瀕臨破產邊緣的日產（Nissan）汽車，並一手改變日產汽車命運的外來者。
高薩在巴西出生，於黎巴嫩長大，卻肄業於法國。在1990年於米芝蘭（Michelin）工作時，他臨危受命，負責與美國廠房中勢力龐大及好戰的工會周旋，最終成功說服了大部份工會工人，及時把一場一觸即發的工潮消弭於無形。
在1999年，日產汽車財政出現危機，法國雷諾汽車（Renault）充當白武士，以70億美元代價購入日產44.4%的股權，並委任高薩重整日產的業務架構。高薩的表現並沒有令母公司失望，入主日產短短3年時間，他大刀闊斧地削減了29000名工人，把供應商的名單減少了60%，並推出了一系列的新車款。截至3月底的上半個財政年度，日產的除利息及稅項前邊際利潤（EBIT）高達9.3%，凌駕所有主要同業，《福布斯》雜誌剛發表全球500大企業排名，日產亦晉身第52位。
高薩的英雄故事仍有延續篇，情節的精采絕不遜色於第1章。可能的發展劇情是──48歲的高薩把生產汽車的技術帶回母公司，並在2005年兼任日產汽車社長及法國雷諾車廠行政總裁的高職。
過往，日產汽車被日本公眾視作問題企業的典範，能夠把此類企業重整並精簡架構，一直是日本國民的心聲。高薩初初接手日產時，不時在街上被人截停，並以誠懇的語調向他打氣：「請繼續努力，祝好運。」令他大為感動。現時既已取得一定成績，他亦無愧於外界形容他是「化腐朽為神奇」魔術師的稱譽。
日產得以重生，主要是採取「人棄我取」策略，發掘其他車廠忽略了的市場空間。去年日產全球銷售總額高達500億美元，在全球車廠中排行第七，僅居於本田（Honda）之後。
當然，日產亦非事事順遂，譬如重新設計後再推出市場的車款Altima便接獲比預期為多的投訴，指有不少小毛病出現。儘管如此，日產頂級車款Infiniti在北美洲的5月銷售量仍較去年同期大幅增長34%。縱使名牌效應仍較凌志、寶馬、平治等遜色，但日產高層相信，只要加強推廣，並改良設計，要改變局面並不困難。
日產在日本亦發展了一架具備收發電郵功能的小車March，並首度與雷諾共用車架和底盤，以節省發展成本。推出至今不足3個月，已接下了不少於55000張定單，令March在日本受歡迎小車榜中排行第三。
要把不同文化的車廠融合，絕非一件易事，高薩卻成功做到此點。除了雷諾、日產外，雷諾在1999年曾購入南韓三星汽車，而日產美國廠房亦擁有極具美式風味的獨特格調，但高薩集合各家之長，讓他們共同合作設計了此款March小車。日籍首席設計師堀浩二試過新產品後亦讚歎此款小車外形靈巧、駕駛順暢。
雷諾當日充當白武士的投資決定已屆收成期。日產現時的市值已倍於雷諾，由於雷諾持有44.4%日產股權，日產亦擁有15%的雷諾股權，要非當日購入日產，雷諾在投資者的心目中可能已一文不值。事實上，雷諾曾向日產灌輸好的習俗、人才和管理，今日得回生產之工程和優質管理等技術，互相取長補短，令當日的收購產生最大的同化作用，互有得益。
日產估計今年在歐洲的銷量可保持平穩，在美日市場則可分別取得6.2%及6%的增長。高薩心中的如意算盤是──在2004年前可增加28款新型號，令銷售增長40%，同時可削減15%成本，把稅前邊際利潤維持在8%左右。
由於業務急速膨脹，日產日本廠房的生產設備使用率亦由2年前的51%提升至現時的75%。為了配合業務發展，除了積極在全球各地增建廠房外，亦打算增聘逾千名工程師設計新車款。高薩奢言：「事實上，日產已重新建立科技和品牌，絕非紙上談兵。」語調雖帶高傲，但以他今天的成就，卻也匹配。