面對國際航空業不景氣以及來自歐洲空中巴士公司（Airbus）的嚴峻挑戰，美國波音公司（Boeing）近年的飛機製造業務一直艱苦經營。在行政總裁康迪特（PhilipCondit）的領導下，波音目前正致力把業務多元化，並仿效國際商業機器（IBM）的策略，把該公司轉型為全方位的服務型公司。康迪特心底裏或會認為：「IBM能做到的，我們一樣可以。」
飛機生產一向是波音公司的核心業務，該公司製造的珍寶客機（Jumbojets）世界馳名。康迪特自1996年開始出掌波音，他承認現時正值國際民航飛機製造業的周期性不景氣，加上與歐洲的空中巴士競爭日益激烈，單靠生產飛機已經沒有多少賺頭。為此，康迪特上台後便積極進行業務多元化──從數碼相機、3維建模軟件、衞星圖片分析器材，到網絡空中交通管理等，波音開拓的高科技服務愈來愈多，當中部份與該公司的珍寶客機緊密配套。為了深入涉足宇航和國防工業的不同環節，波音在1997年以160億美元收購麥道公司（McDonnellDouglas），並斥資70億美元購入RockwellInternational和休斯電子（HughesElectronics）的控制性股權。目前，波音公司已是美國第2大國防設備承造商以及最大的衞星製造商。
康迪特的野心豈止於此？他的目標是要與IBM的郭士納（LouisGerstner）的成就看齊，把波音從單純的製造商完全轉型為「服務出售者」。
「改造」──康迪特以這個詞形容他的宏圖。他說，新的波音公司將不僅生產飛機，它還是一家「系統整合者」，任務是為航機乘客提供一條龍式的「安全可靠」的配套服務。
的確，商用客機服務市場是一塊大肥肉。市場目前約值1000億美元，比商用客機生產市場的規模多出一倍。康迪特更表示，他要透過提供廣泛的服務，帶動更多客戶採購波音生產的飛機。
在波音公司去年53億美元的營業額中，服務業務僅佔1成。康迪特的目標是在2010年之前把有關比重提高至25%，而商用客機生產業務所佔營業額的比重則可望在短期內下降至50%以下。
對於康迪特改造波音公司的鴻圖，不少人反應審慎，甚至向其大計潑冷水。VictoryCapitalManagement研究部主管特金表示，過去數年以來，波音公司經常表現得眼高手低，在該公司成功轉型之前，最好不要有太多憧憬。
亦有部份人士指出，波音要搞「轉型」已非頭一遭，現在似乎又重犯老毛病。在1970和80年代，受阿波羅太空計劃步向尾聲，以及航空業因能源危機而陷入不景氣影響，波音公司曾放棄其宇航業務，並轉營沙漠灌溉、公共物業管理以及製造水翼船和家具等業務。據現任波音商用客機部主管穆拉尼（AlanMulally）回憶，當時光顧的客戶只有小貓三四隻。
事實上，並非所有計劃轉型的公司都能像IBM般成功，惠普（Hewlett-Packard）和福特汽車（Ford）的嘗試都未如理想。
轉型的目標無疑相當艱巨，幸好波音公司近年的國防工業業務有長足增長，令該公司有足夠本錢嘗試轉型。
在航天及國防工業市場上，波音與其主要對手洛歇馬丁（LockheedMartin）競爭激烈，雙方近年互有輸贏。洛歇馬丁自1958年起已經是間諜衞星的主要供應商，但波音卻覬覦這方面的生意。波音公司太空及通訊基地的火箭專家羅伯特斯（RogerRoberts）認為，與洛歇馬丁這個國防工業老大哥比較，波音的包袱較小。波音把自己在市場的角色局限為設計師、工程師以及衞星、相機、電腦和通訊設備的採購商。向其他廠商購買設備固然攤薄了波音公司部份收益，但此舉對該公司的資金回報卻有相當可觀的貢獻。
話說回來，儘管波音有意轉型為服務型公司，但飛機製造業務在一段時間內仍會是該公司的核心業務，問題是波音的主要客戶──美國航空業目前陷入不景氣，令該公司的管理層費煞思量。事實上，若核心業務搞不上去，波音就是全力轉型亦不會整體對業績帶來很大的推動作用。
在轉型為服務型公司的過程中，人力資源是關鍵。為此，康迪特刻意要求波音公司的工程師除了「懂專業」之外，也要「懂經濟」，包括利用電腦科技模擬實際經濟動態，以及了解何謂利潤、營業額、毛利率和資金回報等一籮筐的財經名詞。
長遠而言，波音公司決定投身服務型企業的新紀元，或許比開發新一代超音速客機來得聰明。