兩年前，大家皆認為通用汽車會一蹶不振。雖然在1999年它的銷售總額高達1766億美元，仍然是業內之冠，但所賺取的盈利卻少於美國同業福特汽車（Ford），無論生產力或汽車質素更遠遠落後於日本對手。最慘的是，業界對通用汽車能翻身已不寄厚望，相信這家全球最大汽車廠已缺乏創造熱賣新款汽車的能耐。
相隔兩載，形勢已有截然不同的變化。轉捩點是現任總裁韋根納（G.RichardWagoner）於2000年5月掌舵後，實行大刀闊斧的改革。透過大削成本和向外界禮聘頂尖人才，通用汽車不但大大提高了生產力和旗下汽車的質素，更可利用所節省的成本策動減價戰，成功終止了過去20年在北美市場佔有率的持續跌勢。在寸土必爭的貨車市場，通用汽車憑藉大幅度提升車頭和內櫳的質素，推出了廣受歡迎的Chevrolet系列車款TrailBlazer及Tahoe，成功奪去了福特在此市場的領導地位。
去年，通用汽車銷售額達1773億美元，盈利有6.01億美元。但整體而言，通用汽車尚未真正扭轉乾坤，因為它的利潤來源過於狹窄，主要源於少數貨車及Chevrolet車款，所面對的對手亦只是福特和戴姆勒克萊斯特（DaimlerChrysler），強勁的日本對手並未涉足這個貨車市場，而一直處於虧損狀態的載客用汽車，通用汽車亦未有醫治這個腫瘤的良方。
與福特一樣，通用汽車的歐洲業務持續見紅，而所承擔的巨額退休金及保健成本，亦勢必成為在可見將來轉虧為盈的絆腳石。韋根納亦承認：「我們雖然已大幅改進，但所面對的挑戰仍然不少。」
過去10年，通用汽車一直透過提早退休計劃進行瘦身，通過引入需要較少人手的科技和工序，並以效率較高的新廠房取代已步入「老爺」級的舊廠房，成功地把包括人手、保養及存貨在內的浮動成本（VariableCosts）壓至整體收入的61%，較主要對手福特的65%為低。
除了降低成本外，通用汽車在提高生產力方面亦成績顯著，裝嵌一架車平均所需的時間由97年的48.3小時縮短至2000年底的40.5小時，已貼近福特的39.9小時，並超越了佳士拿（Chrysler）的44.8小時。當然，通用汽車要趕上日本豐田（Toyota）的31.1小時、本田（Honda）的29.1小時和日產（Nissan）的27.6小時，仍有一段不短的路要走。
不過，降低浮動成本和提高生產力此兩項優勢，已足夠讓通用汽車向歐美重要對手的福特和戴姆勒克萊斯特宣戰。今年年初，通用汽車發起「零息供車會」和「2002美元回贈」兩大撒手鐧，令缺乏流動現金的對手窮於應戰，把市場佔有率提高至28%，福特則下降了1.1%至21.9%，戴姆勒克萊斯特更降至只有13.2%，跌幅為1.3%。勝利的代價是，每賣出一輛車的邊際利潤由773美元跌至367美元，但對手在此場慘痛戰役中均要以虧損收場。
生產力提高並不代表質素下降，通用汽車在裝嵌工序方面大幅改善後，未能通過品質測試的比率，由2000年的43%急降至今日的16%，每100部汽車所發現的小毛病平均只有146處，已超越福特的162處和戴姆勒貼近日產的145處，並直追本田的133處和豐田的115處。
禮賢下士是韋根納另一成功之處。
去年夏季，他三顧草廬，請來了前佳士拿車廠權威魯迪斯（RobertA.Lutz）擔任產品發展的主管，要求他以有限的資源改善旗下汽車的款式，希望帶來新品味。魯迪斯隨即解散個別設計工作室，只保留3個班底進行設計，互相競爭。另一方面，韋根納亦請來了狄雲（JohnM.Devine）擔任財務總監，責任是重修與華爾街分析員之間已瀕臨破裂的關係，以及更審慎地理財，以加強收支損益表的財務狀況。
在用人唯才的政策下，通用汽車終於洗去沉沉的暮氣。上月初，通用汽車宣布Chevrolet車系的銷量成功撼低對手福特新車的同時，狄雲亦把今年首季的盈利預測由5.5億增至6.6億，遠遠拋離業績仍見紅的福特和戴姆勒克萊斯特。通用汽車再度得到華爾街分析員的青睞和推介，亦是多年來所僅見。
不過，韋根納仍不敢開心得太早，因為眼前問題仍然眾多。在歐洲，通用汽車的附屬歐寶（Opel）過去2年共虧損了10億美元，正研究減產及研究推出新款汽車扭轉敗局；通用買了20%股權的意大利快意（Fiat）去年亦錄得4.78億美元虧損。要是在2004年前仍未能轉虧為盈，快發更可運用認沽期權（putoption），強迫通用購入其餘的80%股權。在亞洲，通用汽車投資49%的鈴木（Isuzu）亦流血不止，所擁有部分權益的韓國大宇（Daewoo）汽車更已宣布清盤。所結盟的車廠業績均拙劣，可見通用汽車運氣如何不濟。
由於為勞工提供的退休及保健計劃成本高昂，較日本豐田超出接近2倍，以致每一架車的成本要比日本三大車廠高出1300至1800美元，大大影響了通用汽車的競爭力。通用汽車必須以車款的設計來補其不足，不可能依靠現時的Chevrolet熱賣來維持長期的市場佔有率。也許，到魯迪斯再為通用汽車設計了廣受歡迎的新車線後，韋根納才可真正放下心頭大石。